Studium der Psychologie in Innsbruck, Masterstudium „Coaching &
Organisationsentwicklung” an der ARGE Bildungsmanagement Wien; seit 2008
Lektor an der Universität Innsbruck (Institut für Psychologie); seit 2010
Gewerbeberechtigung für Unternehmensberatung und erste Schritte in der
Selbstständigkeit mit Schwerpunkt auf psychologischen Aspekten in Beruf und
Alltag.
Marco Furtner & Klaus Riedmüller
Aufgrund der flexiblen und dynamischen Herausforderungen für Organisationen im 21.
Jahrhunderts zeigt sich die zunehmende Notwendigkeit, dass Führungskräfte und Mitarbeiter
über ausgeprägte Kompetenzen zur Selbst– und Mitarbeiterführung verfügen müssen. In der
vorliegenden Arbeit werden die Stufen zur erfolgreichen Selbst– und Mitarbeiterführung beschrieben
und die praktische Relevanz von SuperLeadership im Rahmen der Organisationsund
Personalentwicklung dargestellt.
Klaus Riedmüller
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist ein Führungsinstrument, das
die Mitarbeiter eines Unternehmens dazu bewegen soll, ihr Wissen über die
Anforderungen und Probleme des Arbeitsplatzes zu nutzen, die Arbeit reflexiv zu
betrachten und in Teamarbeit Möglichkeiten zu finden, die Produkt– und
Prozessqualität nachhaltig zu verbessern. In der Theorie ist das Vorschlagwesen
ein recht beliebter Ansatzpunkt, um die Mitarbeiter im Rahmen von Teamarbeit
in die Weiterentwicklung des Unternehmens mit einzubeziehen, in der Praxis
jedoch werden die Erwartungen an das „Wundermittel KVP” oftmals enttäuscht.
In diesem Beitrag wird ein solcher Fall aus der Sicht des Beraters erörtert, es
werden Chancen und „Nebenwirkungen” eines solchen kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses aufgezeigt und es werden praktische Implikationen für
eine optimierte Verankerungen des Programmes in Unternehmen gegeben.
Klaus Riedmüller & Marco Furtner
Es ist kein Geheimnis, dass sich Organisationen steigenden Herausforderungenstellen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es ist auch kein Geheimnis,dass Führungskräfte unterschiedliche Rollen, wie die Rolle des Leiters, desStreitschlichters, des Aufpassers, des Zuhörers und des Vermittlers übernehmenmüssen, damit ein Unternehmen florieren kann. Bislang ist jedoch unklar, wieFührungskräftecoachings wirken (vgl. Künzli, 2009) und wie das Self–Leadershipeiner Führungskraft auf den organisationalen Kontext einwirkt. In diesem Beitragwird daher der Fokus auf die Person der Führungskraft gelegt und die zentraleFrage behandelt, welche Self–Leadership Aspekte entscheidend für einenproduktiven Prozess im Kontext „Mitarbeiter–Unternehmen” sind und wie dieSelf–Leadership Fähigkeiten der Führungskraft durch einen Coach gefördertwerden können.